跟艾尔佛雷德·P·斯隆学管理哲学

——再读《我在通用汽车的岁月》

蔡宁伟

原载《销售与管理》2007年12期

 Learn Management Philosophy from Alfred. P. Sloan

——Comment on MY YEARS WITH GENERAL MOTORS

CAI Ningwei

    这不仅仅是通用汽车（General Motors，简称“GM”，其中“Motors”既有汽车之意，也有发动机之意）成长历史的完整记录，这还是美国乃至世界汽车发展的全景式回忆，这也是举世闻名的麻省理工大学斯隆管理学院冠名的由来，还包括新型交通系统的建立和当代大量先进工程艺术的最新发展史。让我们一起来检阅“通用家族”的品牌序列：别克（Buick）、雪佛兰（Chevrolet）、卡迪拉克（Cadillac）、庞帝克（Pontiac）、奥尔兹（Oldsmobile）、沃克斯豪（Vauxhall）、亚当·欧宝（Adam. Opel）、通用·海尔丁（GM-Holden’s）、GMC卡车……几乎个个耳熟能详，也许正是您的座驾，就连《变形金刚》中的不少角色也与他们融为一体。于是，曾任福特汽车公司与克莱斯勒汽车公司前总裁的李·雅科卡（Lee Iacocca，1924－）丝毫不吝惜赞美之词：“在我的心目中，他是汽车业中最伟大的天才了。”21世纪初的世界首富比尔·盖茨认为：“《我在通用汽车的岁月》是最值得读的书——如果你只想读一本有关商业著作的话。”美国《商业周刊》将其列为“绝对必读书”的一名，《财富》杂志推荐其为“2003年CEO必读书”。不仅如此，已故管理大师彼德·F·德鲁克还曾亲自撰文说明：《为什么<我在通用汽车的岁月>是必读书》。

    这一切，都源自40年前，一位在汽车及相关领域从业长达65年的先行者——艾尔佛雷德·P·斯隆（Alfred. P. Sloan，1875－1966）。斯隆的成功不仅来自于其所学的电子工程，更多的在于自己在工作中的领悟、总结、积累和创新。当然，他谦虚地归功于前辈、对手、同事和那个大发展的时代。

    一、经营的信仰

    从哲学上讲，通用汽车与福特汽车的组织方式截然相反：福特汽车的创始人亨利·福特（Henry. Ford）先生是一位极端的集权主义者，而通用汽车的创始人威廉·C·杜兰特（William. C. Durant）先生则是一位极端的分权主义者。在斯隆看来，通用汽车企业经营的基础来自于分权组织的起源和发展、相应的财务控制以及在竞争激烈的汽车市场中以自己独有的方式所表现出的对“经营”这一概念的理解。从精神到实际行动上都奉行分权管理，是通用汽车长寿的根本。而书中所宣扬、代表和倡导的意识形态就是：竞争是一种信仰的较量，是一种进步的途径，是一种生活的方式。

    二、分权的理念

1919年12月，斯隆针对通用汽车公司在第一次世界大战之后由于扩张带来的具体问题，以《组织研究》的名义提出一种可能解决方案，并据此勾画出组织结构图。后来以此为底稿，在修改的基础之上，成为通用汽车管理政策的基础。就分权的起源而言，在经营实践中，有两种模式：一是以杜邦为代表的“演进式”，由当时美国公司最常见的集权管理模式逐步演变为分权管理模式；二是以通用汽车为代表的“直接式”，即在成立之初就采用分权管理模式。“直接式”可以使通用汽车在不丧失分权管理优点的前提下，制定一些协调的原则，合理管理拥有不同产品的事业部，达到精心组织的目的。并且，应该严格界定保持政策制订和行政管理之间的界限，否则一个分权组织就会在分权的内涵上陷入混乱。要知道事业部制、战略事业部（Strategy Business Unit，SBU，或称为“战略事业单位”）直到二十一世纪，仍然是中国企业管理实践的前沿话题。

    三、CEO的原则

    通用汽车公司拥有的不只是分权，对于关键岗位，也有适度的集权。对于首席执行官（CEO）而言，斯隆有两项基础原则以保证管理的权威、执行的统一和目标的一致。一是CEO的职责决不应受到限制，各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备各项必要的职能，从而保障它能够主动、合理地充分发展；二是为了保证整个公司地合理发展和适度控制，绝对需要将一些职能集中起来行使。可以说，斯隆的分权哲学并非管理权力的绝对分散，而是相对的集中，相对层次的集权。

四、执行的关键

同样，如果将CEO的权威理念付诸实践，还需要以下五项原则。一是明确定义构成公司的各个事业部的职能——不仅仅是事业部之间的职能，还包括事业部和总部之间的职能；为了明确总部的地位并协调好总部与整个公司的关系，总部需要行使必要而合理的职能；三是将公司所有执行职能的控制权集中到总裁及公司首席执行官手中；四是尽量向总裁汇报的事业部执行官的人数，以保证总裁能够更好地指导公司的总体政策而不是陷入本应可以安全地授权给事业部执行官们处理的、重要性稍低的事务之中；五是在每个执行事业部中为其他执行事业部提供建言的渠道，从而使得各个事业部都能以对整个公司有所助益的方式发展。

五、营销的真谛

    美国汽车行业中的生存之道，就是去赢得每年新车购买者的好感。依据分权哲学，通用汽车相应采取了三种模式：一是差异化，即以多种车型来满足市场上不同经济水平和多种品位的需求；二是多元化，即力图覆盖汽车设计的各种未来趋势并追求尽量高的平均收益；三是纵向一体化，即按照汽车解剖结构来提高零部件制造集中度进行的努力。现实证明，因盲目多元化而夭折的通用成员很多，如埃摩尔制造（Elmore）、马奎特汽车（Marquette）、厄文汽车（Ewing）、迅疾汽车（Rapid）、可靠汽车（Reliance）、伦道夫汽车（Randolph）、韦尔奇汽车（Welch）等，都因为不能专注、统一、协调导致无疾而终。

    六、合作的精髓

    通用汽车采用的是由才华横溢的个人构成的团队管理模式。因此，斯隆坦言：“我经常说‘我们’而不是说‘我’；有时当我说‘我’的时候，我其实说的是‘我们’”。正是在团队的合力下，汽车行业的发展带动了技术的进步，通用家族的新技术、新工艺、新设备和新方法层出不穷，许多至今耳熟能详。如：1911年建立的研究实验室（也是德尔考品牌“Delco”的前身）、1919年开展的员工储蓄投资计划、1920年发明的“迪克漆”（Duco）、1923年的发明的“无级变速”、1924年设立的通用汽车试验场、1928年设计的“流线型”车身、1929年研究出的氟里昂-12、1933年应用的八缸双循环柴油发动机、1934年发明的液压自动化传动系统（Hydra-Matic）、1942年研发的坦克“十字型”传动系统、1948年发明的流体动力传动系统（Dynaflow）、1950年研制的动力滑翔系统（Powerglide）等，举不胜举。

    七、采购的集中

    集中采购至少有三方面益处：一是作为重要的工业节约措施，可以实现规模经济；二是有助于控制库存，尤其是降低库存；三是在紧急情况下，一个事业部可以从其他事业部获取原料，公司的采购专家可以充分利用价格的涨落。值得注意的是，集中采购也有如下限制：一是通常任何一个部门所需的任何一种产品数量都能够大到让供应商愿意以最低价供货的水平；二是管理上的“间隙”，如公司若为所有的事业部签订了采购合同，则有时一些没有得到合同的供应商就会找到其中的一个事业部，并许以更低的价格，为公司整体的采购工作带来一定混乱；三是尽管通用汽车需要采购的零部件和面对的供应商数量庞大，但他们中的大部分缺乏共性，这部分零部件只能适用于特定的设计理念。

    八、成本的核算

    斯隆在成本计算中率先引入“标准产量”的概念，它包括如下元素：产量、成本、价格和投资回报率。给定产量、成本和价格——基于经验给出的理论值，就可以计算投资回报率，同时可以为制造费用建立详细的操作标准。通用汽车统一的会计作业使我们可以将间接制造费用，即所谓“负担”分摊到工厂中的各个部门。它通常由三类成本组成：首先是固定负担成本，如租金、保险、折旧和摊销，它们往往是固定数额，与产量水平无关；其次是半固定成本，如管理人员的工资，它在一定产量范围内是固定的；最后是可变负担成本，它直接和产量变化水平相关，如制造、切割加工、包装、搬运、润滑和维护用的人工，它们在不同部门之间差别很大，较难计算和计划。

九、项目的选择

对于公司项目管理，斯隆也有自己的认识。通用汽车核心的理念在于确定提案项目的适当性，它需要满足四个原则：一是项目是否合乎逻辑，或者值得进行风险投资；二是项目在技术方面是否已经有了适当的进展；三是考虑到公司整体的利益，项目是否合适；四是和其他待考虑的项目相比，该项目是否具有相对价值，即这一问题不仅需要从投资回报率的角度考虑，还需要从该项目能否支持公司整体运营的角度去考虑。

十、激励性报酬

    通用汽车公司一直执行并不断完善一个非常全面的激励计划，它为比较重要的管理人员提供一个参与收益分成的机会，而且随着个人的升迁，他所获得的红利也呈几何级数的增加。通用汽车的创始人杜兰特先生以及他的继任者们都坚信股东和管理人员的伙伴关系将使公司受益，这一信念促成了这项“经理人持股计划”，也称“红利计划”的管理人员分成计划的产生。斯隆认为红利计划与分权管理相辅相成——分权管理给管理层提供了一个自我实现的机会，而红利计划则使每个管理者有可能获得与他自身工作业绩相当的报酬，让他们能够一直在工作中尽最大努力。其次，红利计划不仅给通用汽车公司中不同层次的员工提供不同的激励，激励那些未能享受到红利计划的员工不断进步以争取早日达到参与分红的条件，因此也具有精神激励的效果。再次，红利计划让每个参与者都敏锐地意识到他与他的工作以及他上级之间的关系，并增加关注自己和整个公司发展的责任。此外，和通常的工资制度相比，红利计划还可以提供更好的弹性。最后，红利计划还有助于协助公司挽留高级执行人员。仅1958－1962年，通用汽车总共分红33亿美元，高达总净收益的69%。直到现在，不少中国大公司尚未完成或正在酝酿经理人持股计划，相对通用汽车公司而言，这已经是80年之后的事情了。

    20世纪20年代，斯隆就预见到从“单一大规模生产”到“多样性大众化市场”，以及相应“大规模定制模式”（Mass Customization）的到来。他认为一些新因素的出现使得汽车市场再次转型，并且成为汽车业现在和过去的分水岭。主要有以下五个方面：一是分期付款的销售模式；二是二手车的折价销售；三是封闭型车身（包括外观的创新）；四是每年推出的新车型；五是如果考虑汽车市场外部环境因素，还可以加上公路状况的改善。在它们的帮助下，中等收入购车族创造了对更加先进新车的需求，他们要求舒适、方便、功率以及外观，这就是美国生活方式的潮流——顺应潮流的企业才能够基业常青。同样，斯隆对于企业的成功也有所定义，他引用汽车控股前任总经理赫伯特·M·古尔德（Herbert .M. Gould）的话：“当你的竞争对手开始效仿你的时候，这就是最好的勋章。”